管理能力
计划执行
素质定义
| 概念 | 描述 |
|---|---|
| 能力素质编码 | 2.1 |
| 能力素质名称 | 计划执行 |
| 能力素质定义 | 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 |
| 能力素质关键点 | 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 |
行为分级
| 级别 | 行为目标 | 行为表现 |
|---|---|---|
| 负一级 | 明确目标 | (1)面对较为复杂的工作，无效的管理自己的时间，或没有按事情的轻重缓急处理事务。 (2)难以在既定时间内保质、保量的完成任务。 (3)没能有效规划工作所需的资源。 (4)对于工作中出现的问题，总是茫然的要求他人给予解决而无法自己寻找解决方案。 |
| 一级 | 明确目标 | (1)能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 |
| 二级 | 目标分解 | (1)根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。 |
| 三级 | 资源配置 | (1)能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 |
| 四级 | 监控与反馈 | (1)建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 |
| 五级 | 灵活应变 | (1)在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 (2)主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 |
决策能力
素质定义
| 概念 | 描述 |
|---|---|
| 能力素质编码 | 2.2 |
| 能力素质名称 | 决策能力 |
| 能力素质定义 | 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 |
| 能力素质关键点 | 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 |
行为分级
| 级别 | 行为目标 | 行为表现 |
|---|---|---|
| 负一级 | 不具备的表象 | (1)决策是完全凭感觉，缺乏必要的数据、信息支持。 (2)完全无视他人的想法，一意孤行。 (3)总是对大大小小的问题一把抓，缺乏对关键问题的把握。 (4)面对两难选择时不断犹豫，避免做决定。 |
| 一级 | 常规决定 | (1)在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 |
| 二级 | 立场坚定 | (1)能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 |
| 三级 | 全面考虑 | (1)面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。 |
| 四级 | 风险决策 | (1)能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。 |
| 五级 | 长远规划 | (1)在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 |
培养指导
素质定义
| 概念 | 描述 |
|---|---|
| 能力素质编码 | 2.3 |
| 能力素质名称 | 培养指导 |
| 能力素质定义 | 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 |
| 能力素质关键点 | 指导和培养下属及他人的意识和效果。 |
行为分级
| 级别 | 行为目标 | 行为表现 |
|---|---|---|
| 负一级 | 不具备的表现 | (1)对下属的业务支持不够，导致工作困难重重。 (2)对下属的工作没有较好的督导以及给予相应的指导，导致下属没有成长。 (3)项目结束，很少做总结分享经验。 |
| 一级 | 正面评价 | (1)相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。 (2)对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。 |
| 二级 | 传授方法 | (1)进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。 (2)通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 |
| 三级 | 分享经验 | (1)在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。 (2)为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。 |
| 四级 | 提供反馈 | (1)对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。 (2)在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 |
| 五级 | 锻炼成长 | (1)发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 (2)鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。 |
影响能力
素质定义
| 概念 | 描述 |
|---|---|
| 能力素质编码 | 2.4 |
| 能力素质名称 | 影响能力 |
| 能力素质定义 | 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 |
| 能力素质关键点 | 为影响他人所采取行动的复杂性。 |
行为分级
| 级别 | 行为目标 | 行为表现 |
|---|---|---|
| 负一级 | 不具备的表现 | (1)无法影响他人：在交流中虽能表达自己的观点，但却无法让别人认可或接受。 |
| 一级 | 直接说服 | (1)采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 |
| 二级 | 简单多元法 | (1)采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 |
| 三级 | 对症下药 | (1)善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 (2)预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。 |
| 四级 | 巧借力法 | (1)寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 |
| 五级 | 利益联盟 | (1)能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。 |
组织协调
素质定义
| 概念 | 描述 |
|---|---|
| 能力素质编码 | 2.5 |
| 能力素质名称 | 组织协调 |
| 能力素质定义 | 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 |
| 能力素质关键点 | 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 |
行为分级
| 级别 | 行为目标 | 行为表现 |
|---|---|---|
| 一级 | 思路明确，资源到位 | (1)了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 |
| 二级 | 组织和调动资源 | (1)组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 (2)有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。 |
| 三级 | 调解冲突 | (1)组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。 |
| 四级 | 获取支持 | (1)工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 (2)善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。 |
| 五级 | 对外协调 | (1)有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。 (2)通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 |