本文描述范围

• 团队管理中涉及的各种问题与相关理论（团队管理包含项目管理）；

• 涉及公司战略、部门合作等理论知识；但不涉及公司战略、部门合作的最佳实践；

本文最初来源

• 以个体划分，员工作为组织结构的最小基本单位。理想情况下，基本单位的规范、形式越是统一、稳定，对于整个上层建筑起到了绝对的支撑作用。根据公司自身情况，可以选择基于员工为基本单位实施公司的规章制度。（这个层级的搭建工作需要耗费更多的资源，越是底层、细节的事情，在规划过程中，往往变化性越大）

• 以群体划分，项目团队作为组织结构的最小群体基本单位。越是底层，对上层建筑的影响越大。底层的稳定性，在整个组织结构中是相当重要的。

• 以项目团队的目标考虑，可以简单划分为三类目标：外部目标、团队目标、个人目标；作为基层的项目团队管理者，更多的是平衡这三类目标，使其达到目标的误差范围内。

  • 外部目标:属于项目团队的核心目标，也是基本目标。此目标无法实现，那么项目团队的存在将失去价值；

    • 项目团队上级部门下发的盈利目标

    • 来自同级部门的协作要求

  • 团队目标:属于内部推力，项目团队如同一个完整的有机体，任一器官的缺失，无法保证外部目标的正常实现。同样项目团队存在生命周期（形成、发展、衰亡），每个生命周期对项目团队都有一定的要求，忽略项目团队生命周期，内部无法形成战斗力，进而影响外部目标的实现进度，甚至导致外部目标无法实现。

    • 团队在功能上需要不同的角色进行支持。

    • 团队在不同的生命周期内需要完成成长，实现各生命周期的目标。

  • 个人目标:最终所有的工作都将由人这个资源来完成，管理者下发的任务与个人目标的匹配度越高，那么任务完成的效率、质量也越高。参考 咨询管理工具箱->管理方式工具包->情景管理理论

    • 员工个人职业生涯规划

• 在项目团队的核心上，中层管理者毫无疑问是团队的灵魂。讨论项目团队，往往从中层管理者开始。

  • 首先，从中层管理者的来源考虑。企业80%～90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其应有的管理智能。

    往往这样的管理者很容易出现低级的管理问题。

  • 其次，从中层管理者的职能考虑。中层管理者是组织中起承上启下的关键岗位。新晋中层管理者往往还是处于执行的状态，不能根据项目团队实际情况对下属进行管理，对上级进行反馈。

    往往这样的管理者造成公司战略在具体实施过程中得不到好的执行、反馈、改进。

  • 最后，从中层管理者的知识领域考虑。基于中层管理者的来源渠道，新晋管理者往往具备很深厚的专业知识，不具备全面的管理知识。如果新晋中层管理者自身无法意识到自己的处境，公司也未有对新晋中层管理者的培训课程。那么，新晋中层管理者将会遇到很多常见、低级的问题，却也无从下手。

    往往这样的管理者一方面无法完成上级领导下发的团队工作目标，一方面使下属对工作无所适从，更甚者，中层管理者对自己的能力表示怀疑。无论对公司、下属、自身都不是好影响。

基于以上的问题，也形成了我总结管理知识的初衷。。