管理方格图（使用此图对公司的中层领导进行分析）
应用场景
在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调督导，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出，在对生产关系的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
情景管理理论
应用场景
是一个领导模型，这是一个重视下属的权变理论。依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
下属成熟度分类
第一阶段：下属对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
第三阶段：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
第一阶段：下属需要得到明确而具体的指导
第二阶段：领导者需要采取高任务－高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图
第三阶段：出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决
第四阶段：领导者不需要做太多事
六顶思考帽
应用场景
是对思维领域的研究工作的重要成果。他认为改变观念是一种不合自然的过程，没有相应的工具，也没有行之有效的训练手段，因此，人们迫切需要一些方法，以重新建构思维观念。
白帽思考方式、红帽思考方式、黄帽思考方式、黑帽思考方式、绿帽思考方式、蓝帽思考方式六种。
类似团队角色模型。
员工价值生命周期
员工的生命周期规律按照6月为一周期，分为四个阶段；
学习投入阶段
在此阶段，员工对公司来讲，基本无法创造显著的工作价值或工作绩效，但是，公司的管理人员还要为员工进行培训和培养，以提升员工的人力资本存量。在此阶段，员工希望的主要是能找到“两个定位”。
两个定位
一是公司对个人职业生涯发展中的定位；
另外一个定位是个人在团队里的定位。
价值形成阶段
在此阶段，对员工最好的激励就是其工作业绩和工作投入、组织承诺得到认可。这一个阶段，员工最关心的是“两个肯定”。
两个肯定
一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值；
第二个肯定，是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中国年的地位，初步培育自己的“组织荣誉感”和“团队荣誉感”。
能力发挥阶段
在此阶段，企业应该不断提高员工的工作胜任力，如管理能力、综合素养等。第三阶段员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。
两个授权
第一个授权是对公司既定战略、目标、策略在实施过程中和员工相关的部分，是否能提供工作思路和想法的机会，能否授权就局部的管理工作进行具体的改进；
第二个授权是能否鼓励员工对公司的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面提出自己的独立思考，并允许在一定范围和时间内按照自己的战术思路去尝试这些想法。
价值提升阶段
该阶段时第三阶段的延续和深化。在此阶段，应该强调的是“两个评估”。
两个评估
首先要评估这位员工是否有一定的管理思维，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际管理。
第二个评估时评估员工的具体实施能力，即实际的执行能力。